外科医生有上帝情结吗?医生是顽固的控制狂吗?有时,是的。但这并不一定是坏事。

例如,在心脏移植手术中做出生死决定的外科医生,可能会在千分之一秒的时间内看到事情变得非常糟糕。不可避免的是,病人希望一个极其自信和有能力的医生,完全掌控一切。这是有道理的,它挽救了生命。

但如果同一名外科医生被提拔去管理其他医生,或者拉凯什·苏瑞(Rakesh Suri)医生被要求成为整个医院的首席执行官,会发生什么呢?如果这家医院是世界著名,极具创新精神的克利夫兰诊所的全球扩张会发生什么?

据苏瑞博士说,这时候外科医生必须在态度和观点上做出重大转变。首席执行官必须创造一个能够激励他人的愿景。CEO必须依靠别人来实现目标。首席执行官必须使用同情心和自我意识等软技能,以更好地理解和影响他人。首席执行官必须创造一种独特的丰富的组织文化,鼓励人们一起工作。

告诉我们你的想法。加入谈话.我们邀请您分享您的观点,并从Rakesh Suri博士、执行顾问、顶级领导力教授和来自世界各地的天才学生那里获得反馈。

至少可以说,这不是一个容易的过渡。新领导人必须抛弃医生的上帝情结,学会脆弱,并为他人创造一个安全的空间,让他们畅所欲言,表达自己。在苏瑞博士看来,这是促进一种持续学习和成果的文化的唯一途径——在创建一个全新的“创新工厂”的道路上。

让我们后退一步。无论以何种标准衡量,复制俄亥俄州举世闻名的阿布扎比克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)都是一个大胆的设想。2006年,Mubadala投资公司和克利夫兰诊所他的想法是将一家拥有近100年优秀临床经验的多专科医院带到阿拉伯海湾的心脏地带。这条服务线路的优先级要求将重点放在阿联酋以前无法获得的治疗上,包括移植手术和先进的肿瘤治疗方案,这将使患者无需前往海外。

这家医院的创始合伙人的目标是建立一个医疗中心,让全球专家能够创新新的想法、技术和知识,然后将这些新想法、技术和知识带回美国,并在世界各地分享。这家医院很快就变成了一个创新工厂。“在追求卓越的竞赛中,没有终点”成为了医院的口号,这有助于确保所有医护人员始终专注于地平线,不会在第一次挫折或成功时放慢他们的步伐。

对于整个诊所的领导来说,苏瑞的关键指示是“弃船而去”——避免给人们一条路,让他们回到他们已经习惯的旧角色或旧流程,或者允许员工变通。这种新方法在招聘过程中就开始了,当时应聘者被告知,他们必须放弃在其他机构的学术头衔,并完全投入到阿布扎比的工作中。这种破釜沉舟的做法是不可协商的。

一种坦诚的文化被苏瑞不断地强化,并在整个组织的各个层面——尤其是那些涉及招聘和发展的部门——向求职者和最有希望的人诚实地说明工作的挑战性。苏瑞并没有粉饰这份工作有多艰难,看起来更多的是性格而不是能力。最好的应聘者喜欢诚实和高标准。从第一天开始,他们就准备好支持基于团队的创新。

此外,鼓励团队在创新过程中庆祝失败。这也是苏瑞接受自己弱点的直接结果。组织“明星”和影响力制造者分享了早期失败的故事、他们的经验教训以及如何调整,尤其是医院开业前的例子。这种坦诚的文化有助于为下一代领导者创造一个不带偏见的环境,让他们敢于走出自己的舒适区,向他人学习,建立信任,并在需要时寻求帮助。

团队促进和正念训练使团队成员能够发现无意识的偏见、隐藏的包袱和先入之见。这被证明是一种激发原始情感、自我反省和增强同理心的强大技巧。领导们有机会通过点名和反思他们的反应和情绪来了解他们光明和不光明的一面。反过来,这也帮助他们成为更有效的领导者。

最终的结果是,克利夫兰阿布扎比诊所(Cleveland Clinic Abu Dhabi)形成了一种文化,鼓励人们不断反思,变得更有自我意识,面对焦虑,并制定计划来弥合发展差距。通过直接处理问题,护理人员能够在医院发展的关键时刻减少破坏性行为的数量。长期的团队成员能够转向更多的协作、团队授权和自我意识。

你怎么看苏瑞医生在阿布扎比克利夫兰诊所创造的文化?分享你的想法。

*本次访谈由与N2Growth-合作的首席执行官伙伴提供请求加入我们的独家领导论坛,并与我们的文化的冠军,这.我们邀请你分享你的故事,并从标志性的领导人比如拉凯什·苏瑞博士、执行顾问、顶尖的领导力教授以及来自世界各地的天才学生。